Dans des circonstances volatiles, avec des informations incomplètes et un temps de réflexion limité, quel est le péché cardinal dans la prise de décision ? Ou, quels sont les obstacles importants qui entravent une prise de décision efficace ? “Decision Time” fournit une analyse complète de ces questions sous de multiples perspectives.
L’avènement de l’Intelligence Artificielle Générale (IAG) est sur le point de révolutionner de nombreux secteurs, et d’ici quelques années, il est concevable que l’IAG puisse supplanter la majorité des employés des centres d’appels, ne laissant qu’un effectif squelettique pour traiter les problèmes idiosyncrasiques que les machines ne peuvent pas résoudre. Dans l’ère naissante de l’IAG, cette prédiction ne semble guère radicale. Cependant, une question plus pertinente se pose : l’IAG peut-elle remplacer efficacement les répartiteurs d’urgence ou le personnel des services médicaux d’urgence ? Avant de répondre, nous devons approfondir les subtilités d’une telle proposition. Les intervenants d’urgence sont confrontés à une myriade de situations uniques et en évolution rapide, nécessitant des évaluations et des jugements rapides. Pouvons-nous confier en toute confiance ces décisions critiques aux machines ?
Le problème du chariot et la complexité des choix moraux
Les universitaires utilisent souvent le “problème du chariot” comme métaphore des dilemmes éthiques inhérents aux situations réelles. La version classique du problème du chariot implique un chariot hors de contrôle qui fonce sur un groupe de personnes. En déviant le chariot, le groupe peut être sauvé, mais un spectateur innocent sera mortellement touché. Quelle ligne de conduite le conducteur doit-il adopter ? Le vieil adage suggère de choisir le moindre de deux maux, mais lorsqu’on est confronté à un tel dilemme dans la réalité, la décision est rarement simple. Dans “Decision Time”, l’auteur Laurence Alison postule que face au problème du chariot, il faut s’efforcer de prendre la décision la moins préjudiciable. Lorsqu’on lui présente plusieurs options, chacune produisant des résultats défavorables, l’objectif doit être de choisir l’option qui inflige le moins de dommages.
Le problème du chariot sert de représentation simplifiée des défis multiformes que les humains rencontrent quotidiennement. Relever ces défis implique non seulement des considérations morales, mais aussi un examen profond de ses propres valeurs. Les choix que nous faisons reflètent nos jugements de valeur. Différentes personnes feront invariablement des choix différents – et il est crucial de reconnaître que l’inaction est aussi un choix – car il y a rarement des réponses définitives.
Alors que nous nous émerveillons des progrès exponentiels des capacités de l’IA, “Decision Time” nous rappelle que de nombreux individus ont du mal à prendre des décisions décisives lorsqu’ils sont confrontés à des questions complexes et conséquentes. Face à des environnements dynamiques, de nombreuses personnes ordinaires n’ont pas la capacité de peser le pour et le contre, d’agir de manière décisive et d’effectuer des corrections de trajectoire en temps opportun. Comment pouvons-nous nous attendre à ce que les machines s’en sortent mieux ? Cela ne veut pas dire que les machines ne peuvent pas surpasser les capacités humaines, mais plutôt souligner que si les machines se contentent d’imiter les choix humains, elles rencontreront inévitablement une abondance de décisions imparfaites. Cette notion d’’imparfait’ ou de ‘correct’ n’implique pas qu’il existe des réponses universellement applicables aux décisions importantes de la vie, mais plutôt si nous utilisons un raisonnement solide dans nos processus décisionnels pour éviter les pièges psychologiques courants.
Obstacles à une prise de décision efficace
Dans les situations caractérisées par la volatilité, l’information incomplète et les contraintes de temps, quels sont les principaux obstacles à une prise de décision efficace ? “Decision Time” identifie trois obstacles principaux :
- Peur de la responsabilité : Aversion à assumer la responsabilité, entraînant l’inaction. En restant passif, on évite d’être responsable de toute conséquence néfaste découlant d’un choix particulier. Outre la peur de la responsabilité, une autre préoccupation est le regret post-décision – regretter une décision après avoir obtenu des informations supplémentaires. Ces personnes ont tendance à imaginer des réalités alternatives où différents choix auraient pu produire des résultats plus favorables.
- Paralysie du choix : Difficulté à choisir parmi une multitude d’options, en particulier lorsque les choix impliquent un sacrifice. Dans de tels cas, le principe primordial est de prendre la décision la moins préjudiciable – choisir le moindre de deux maux. Cependant, c’est plus facile à dire qu’à faire. La prise de décision humaine est souvent liée à des facteurs émotionnels, ce qui explique le phénomène du trouble de stress post-traumatique (TSPT) chez les anciens combattants. Le conflit psychologique est le plus aigu lorsque des valeurs conflictuelles s’affrontent, comme l’illustre le dilemme classique du choix entre la loyauté et la piété filiale. Le scénario idéal est d’aligner ses actions sur des valeurs profondément ancrées, mais souvent, les individus sont contraints de prendre des décisions fondées sur des jugements de valeur externes, ce qui entraîne une détresse psychologique grave.
- Exécution retardée : Un retard excessif entre la décision et l’action. Les parachutistes attesteront que le moment de la plus grande indécision se produit lorsque l’on est sur le point de sauter, mais que l’on a encore la possibilité de se retirer. Ce phénomène est omniprésent dans de nombreuses décisions qui changent la vie. Une femme prise au piège dans un mariage malheureux peut envisager le divorce après que ses enfants ont grandi et ont quitté la maison. Elle peut discuter à l’infini des vertus et des défauts de son mari avec ses confidentes, ressemblant à un disque rayé, délibérant à plusieurs reprises sans agir. L’antithèse de ceci est la peur de manquer quelque chose (FOMO), qui conduit à des décisions hâtives motivées par l’anxiété d’être laissé pour compte, entraînant souvent un échec.
Le cadre STAR pour une prise de décision stratégique
Alors, que peut-on faire pour surmonter ces obstacles ? “Decision Time” propose le cadre STAR, un acronyme qui englobe :
- Scénario : La culture de la conscience de la situation implique d’abord d’identifier ce qui s’est passé, puis de comprendre pourquoi cela s’est produit et, enfin, de prédire ce qui est susceptible de se produire ensuite. Pourquoi les pompiers chevronnés ont-ils une compréhension intuitive des situations d’incendie ? Parce qu’ils ont rencontré de nombreux scénarios et qu’ils peuvent rapidement s’appuyer sur leur expérience pour porter des jugements éclairés et prendre des mesures immédiates. Malcolm Gladwell explore des exemples similaires dans “Blink: The Power of Thinking Without Thinking”.
- Timing : L’élément “timing” aborde l’importance d’agir dans un délai raisonnable. L’adage selon lequel la délibération mène à l’inaction s’applique ici. Une analogie utile est le foxtrot, avec son rythme “lent, lent, rapide, rapide”. Dans les phases initiales de la prise de décision, il est prudent de procéder avec prudence, d’éviter l’impulsivité et de résister à ne s’en remettre qu’à l’intuition. Au lieu de cela, efforcez-vous d’acquérir amplement d’informations. Cependant, dans les étapes ultérieures de l’exécution, une action rapide est primordiale, car l’information parfaite est impossible à obtenir, et les avantages marginaux de la collecte d’informations prolongée diminuent.
- Hypothèses : Une formulation claire des hypothèses est cruciale. Souvent, les individus ont tendance à percevoir sélectivement les informations qui correspondent à leurs idées préconçues, tout en ignorant les preuves contradictoires et les possibilités alternatives. L’attaque du Hamas contre Israël en 2023 a révélé un échec des hypothèses stratégiques. Les dirigeants israéliens, du Premier ministre Netanyahu aux responsables militaires et du renseignement, n’ont pas anticipé l’attaque. Cela n’était pas dû à un manque de signaux d’alerte précoce, mais plutôt à un défaut de prendre adéquatement en compte la possibilité d’un tel événement. Ce que nous choisissons de croire est souvent moins important que ce que nous choisissons d’imaginer.
- Révision : La capacité de s’adapter et de s’ajuster continuellement est essentielle. Dans certains cas, la résilience et la persévérance inébranlable sont nécessaires – la peur de l’échec ne doit pas dissuader d’entreprendre des efforts importants. Dans d’autres cas, des ajustements en temps opportun et la capacité de réduire les pertes sont nécessaires pour empêcher les coûts irrécupérables d’influencer les choix ultérieurs. Cependant, le défi consiste à discerner comment porter de tels jugements dans des situations ambiguës. Les pièges courants comprennent un manque de persévérance, entraînant des occasions manquées, ou une persévérance excessive, entraînant le gaspillage de ressources.
Intégrer l’IA dans le processus décisionnel
Après avoir examiné le cadre STAR, il est maintenant crucial d’examiner ses implications pour l’IA et la façon dont les machines peuvent améliorer nos capacités décisionnelles. Cela nous ramène à la question initiale : pouvons-nous confier toutes les décisions à l’IAG ?
Dans les années à venir, l’IA modularisera de plus en plus le travail. De nombreuses tâches seront co-exécutées par des humains et des machines, chacun tirant parti de ses forces respectives dans quatre domaines clés :
- Complexité : Plus la complexité est élevée, plus la capacité humaine à s’adapter est grande. La complexité se manifeste dans deux dimensions : l’incertitude (information incomplète) et l’absence de choix clairs ou optimaux. Les personnes expérimentées peuvent prendre des décisions audacieuses même lorsque l’information est rare. Les humains possèdent l’autonomie nécessaire pour soupeser les compromis et porter des jugements de valeur.
- Fréquence : Plus l’occurrence de tâches similaires est fréquente, mieux les machines sont équipées pour les gérer. Même dans les scénarios de répartition d’urgence, les machines peuvent apprendre des intervenants expérimentés et faire des choix éclairés, en particulier lorsqu’il s’agit d’événements à haute fréquence tels que les accidents de voiture.
- Coordination : Les tâches du monde réel sont rarement isolées. Elles impliquent une collaboration et nécessitent une communication approfondie. Chaque élément du cadre STAR repose sur la communication. La question est de savoir si les machines peuvent améliorer l’efficacité et l’efficience de la communication ? Bien que la communication humaine ait ses défauts, les interactions informelles et imprévues peuvent être cruciales. Les machines peuvent-elles comprendre ces nuances ?
- Coût de l’échec : Quel est le coût de l’échec, surtout lorsque l’IA commet une erreur ? Dans les organisations, la responsabilité est cruciale. Même lors de la promotion d’applications d’IA, les décideurs doivent tenir compte du coût potentiel de l’échec.
Comment l’IA peut améliorer la prise de décision
L’IA peut aider de trois manières clés :
- Briser les goulets d’étranglement cognitifs : L’IA excelle dans le traitement de vastes quantités de données, atténuant les préoccupations relatives à la surcharge cognitive. L’IA peut aider dans la danse du “foxtrot”, empêchant l’intuition et les biais de limiter notre compréhension du paysage général.
- Exploiter l’intelligence collective : L’IA peut regrouper les jugements provenant de diverses sources, offrant ainsi un soutien à la décision aux novices.
- Atténuer les faiblesses psychologiques : L’IA peut fournir des conseils d’action et aider à définir des règles et des processus clairs, atténuant ainsi une certaine charge psychologique. Dans les situations où une action décisive est requise, l’IA peut prendre les rênes.
Les machines ont encore du mal avec les situations complexes qui manquent de réponses et de choix définitifs fondés sur l’autonomie et les jugements de valeur. Elles ont également du mal avec les nuances et les compromis. En fin de compte, la décision finale appartient aux humains. Nous pouvons apprendre à faire de meilleurs choix, les machines servant d’alliés indispensables.