En circunstancias volátiles, con información incompleta y tiempo limitado para la reflexión, ¿cuál es el pecado capital en la toma de decisiones? O, ¿qué obstáculos importantes impiden la toma de decisiones eficaz? ‘Decision Time’ ofrece un análisis exhaustivo de estas preguntas desde múltiples perspectivas.
La llegada de la Inteligencia Artificial General (IAG) está a punto de revolucionar numerosos sectores y, en los próximos años, es concebible que la IAG pueda suplantar a la mayoría de los empleados de los centros de llamadas, dejando solo una fuerza laboral esquelética para abordar los problemas idiosincrásicos que las máquinas no pueden resolver. En la floreciente era de la IAG, esta predicción no parece radical. Sin embargo, surge una pregunta más pertinente: ¿Puede la IAG reemplazar eficazmente a los operadores de emergencia o al personal del servicio médico de emergencia? Antes de responder, debemos profundizar en las complejidades de tal propuesta. Los servicios de emergencia se enfrentan a una miríada de situaciones únicas y de rápida evolución, que exigen evaluaciones y juicios rápidos. ¿Podemos delegar con confianza decisiones tan críticas a las máquinas?
El problema del tranvía y la complejidad de las decisiones morales
Los académicos suelen emplear el ‘problema del tranvía’ como metáfora de los dilemas éticos inherentes a las dificultades del mundo real. La versión clásica del problema del tranvía implica un tranvía descontrolado que se dirige a un grupo de personas. Al desviar el tranvía, se puede salvar al grupo, pero un espectador inocente será golpeado fatalmente. ¿Qué curso de acción debe tomar el conductor? El antiguo adagio sugiere elegir el menor de dos males, pero cuando se enfrenta a tal dilema en la realidad, la decisión rara vez es sencilla. En ‘Decision Time’, el autor Laurence Alison postula que, ante el problema del tranvía, uno debe esforzarse por tomar la decisión menos perjudicial. Cuando se presentan múltiples opciones, cada una con resultados adversos, el objetivo debe ser seleccionar la opción que inflige la menor cantidad de daño.
El problema del tranvía sirve como una representación simplificada de los desafíos multifacéticos que los humanos encuentran a diario. Superar estos desafíos implica no solo consideraciones morales, sino también un profundo examen de los valores propios. Las decisiones que tomamos reflejan nuestros juicios de valor. Diferentes individuos invariablemente tomarán diferentes decisiones - y es crucial reconocer que la inacción también es una elección - porque rara vez hay respuestas definitivas.
A medida que nos maravillamos con el avance exponencial de las capacidades de la IA, ‘Decision Time’ nos recuerda que muchas personas luchan por tomar decisiones definitivas cuando se enfrentan a asuntos complejos y trascendentales. Frente a entornos dinámicos, muchas personas comunes carecen de la capacidad de sopesar pros y contras, actuar con decisión y realizar correcciones de rumbo oportunas. ¿Cómo podemos esperar que a las máquinas les vaya mejor? Esto no sugiere que las máquinas no puedan superar las capacidades humanas, sino más bien enfatizar que si las máquinas simplemente emulan las elecciones humanas, inevitablemente encontrarán una abundancia de decisiones defectuosas. Esta noción de ‘defectuoso’ o ‘correcto’ no implica que existan respuestas universalmente aplicables a las decisiones importantes de la vida, sino más bien si empleamos un razonamiento sólido en nuestros procesos de toma de decisiones para evitar trampas psicológicas comunes.
Barreras para la toma de decisiones eficaz
En situaciones caracterizadas por la volatilidad, la información incompleta y las limitaciones de tiempo, ¿cuáles son los principales impedimentos para la toma de decisiones eficaz? ‘Decision Time’ identifica tres obstáculos principales:
- Miedo a la responsabilidad: Aversión a asumir la responsabilidad, lo que resulta en la inacción. Al permanecer pasivo, uno evita la responsabilidad por cualquier consecuencia adversa derivada de una elección en particular. Además del miedo a la rendición de cuentas, otra preocupación es el arrepentimiento posterior a la decisión: lamentar una decisión después de obtener información adicional. Tales individuos tienden a imaginar realidades alternativas donde diferentes elecciones podrían haber arrojado resultados más favorables.
- Parálisis por elección: Dificultad para seleccionar entre una multitud de opciones, particularmente cuando las elecciones implican sacrificio. En tales casos, el principio primordial es tomar la decisión menos perjudicial, elegir el menor de dos males. Sin embargo, esto es más fácil decirlo que hacerlo. La toma de decisiones humana a menudo se entrelaza con factores emocionales, lo que explica el fenómeno del trastorno de estrés postraumático (TEPT) entre los veteranos. El conflicto psicológico es más agudo cuando chocan valores en conflicto, como lo ejemplifica el dilema clásico de elegir entre la lealtad y la piedad filial. El escenario ideal es alinear las acciones de uno con los valores profundamente arraigados, pero a menudo, los individuos se ven obligados a tomar decisiones basadas en juicios de valor externos, lo que resulta en una grave angustia psicológica.
- Ejecución retrasada: Un retraso excesivo entre la decisión y la acción. Los paracaidistas atestiguarán que el momento de mayor indecisión ocurre cuando uno está a punto de saltar pero aún tiene la opción de retirarse. Este fenómeno es omnipresente en muchas decisiones que alteran la vida. Una mujer atrapada en un matrimonio infeliz puede contemplar el divorcio después de que sus hijos hayan crecido y se hayan ido de casa. Ella puede discutir interminablemente las virtudes y los defectos de su esposo con sus confidentes, pareciéndose a un disco rayado, deliberando repetidamente sin tomar medidas. La antítesis de esto es el miedo a perderse algo (FOMO), que conduce a decisiones apresuradas impulsadas por la ansiedad de quedarse atrás, lo que a menudo resulta en un fracaso.
El marco STAR para la toma de decisiones estratégicas
Entonces, ¿qué se puede hacer para superar estos obstáculos? ‘Decision Time’ propone el marco STAR, un acrónimo que abarca:
- Escenario: Cultivar la conciencia situacional implica primero identificar lo que ha ocurrido, luego comprender por qué ocurrió y, finalmente, predecir lo que es probable que ocurra a continuación. ¿Por qué los bomberos experimentados poseen una comprensión intuitiva de las situaciones de incendio? Porque han encontrado numerosos escenarios y pueden recurrir rápidamente a su experiencia para tomar decisiones acertadas y tomar medidas inmediatas. Malcolm Gladwell explora ejemplos similares en ‘Blink: The Power of Thinking Without Thinking’.
- Tiempo: El elemento ‘tiempo’ aborda la importancia de actuar dentro de un plazo razonable. El adagio de que la deliberación conduce a la inacción se aplica aquí. Una analogía útil es el foxtrot, con su ritmo ‘lento, lento, rápido, rápido’. En las fases iniciales de la toma de decisiones, es prudente proceder con cautela, evitar la impulsividad y resistirse a confiar únicamente en la intuición. En cambio, esfuércese por adquirir amplia información. Sin embargo, en las etapas posteriores de la ejecución, la acción rápida es primordial,ya que la información perfecta es inalcanzable y los beneficios marginales de la recopilación de información prolongada disminuyen.
- Suposiciones: Una articulación clara de los supuestos es crucial. A menudo, los individuos tienden a percibir selectivamente la información que se alinea con sus nociones preconcebidas, al tiempo que ignoran la evidencia contradictoria y las posibilidades alternativas. El ataque de Hamás a Israel en 2023 expuso un fracaso en los supuestos estratégicos. Los líderes israelíes, desde el primer ministro Netanyahu hasta los funcionarios militares y de inteligencia, no anticiparon el ataque. Esto no se debió a una falta de señales de alerta temprana, sino más bien a una falta de consideración adecuada de la posibilidad de tal evento. Lo que elegimos creer a menudo es menos importante que lo que elegimos imaginar.
- Revisión: La capacidad de ajustarse y adaptarse continuamente es esencial. En algunos casos, se requiere resiliencia y persistencia inquebrantable: el miedo al fracaso no debe disuadirlo de intentar esfuerzos importantes. En otros casos, son necesarios ajustes oportunos y la capacidad de reducir las pérdidas para evitar que los costos hundidos influyan en las decisiones posteriores. Sin embargo, el desafío radica en discernir cómo hacer tales juicios en situaciones ambiguas. Las trampas comunes incluyen una falta de persistencia, que conduce a oportunidades perdidas, o una persistencia excesiva, que resulta en el despilfarro de recursos.
Integración de la IA en el proceso de toma de decisiones
Habiendo examinado el marco STAR, ahora es crucial considerar sus implicaciones para la IA y cómo las máquinas pueden mejorar nuestras capacidades de toma de decisiones. Esto nos devuelve a la pregunta original: ¿Podemos confiar todas las decisiones a la IAG?
En los próximos años, la IA modularizará cada vez más el trabajo. Muchas tareas serán coejecutadas por humanos y máquinas, cada uno aprovechando sus respectivas fortalezas en cuatro áreas clave:
- Complejidad: Cuanto mayor es la complejidad, mayor es la capacidad humana para adaptarse. La complejidad se manifiesta en dos dimensiones: la incertidumbre (información incompleta) y la ausencia de opciones claras u óptimas. Las personas con experiencia pueden tomar decisiones audaces incluso cuando la información es escasa. Los humanos poseen la autonomía para sopesar las concesiones y hacer juicios de valor.
- Frecuencia: Cuanto más frecuente es la ocurrencia de tareas similares, mejor equipadas están las máquinas para manejarlas. Incluso en escenarios de despacho de emergencia, las máquinas pueden aprender de los respondedores experimentados y tomar decisiones acertadas, particularmente cuando se trata de eventos de alta frecuencia como accidentes automovilísticos.
- Coordinación: Las tareas del mundo real rara vez están aisladas. Implican colaboración y requieren una amplia comunicación. Cada elemento del marco STAR se basa en la comunicación. La pregunta es, ¿pueden las máquinas mejorar la eficacia y la eficiencia de la comunicación? Si bien la comunicación humana tiene sus defectos, las interacciones informales y no planificadas pueden ser cruciales. ¿Pueden las máquinas entender esos matices?
- Costo del fracaso: ¿Cuál es el costo del fracaso, especialmente cuando la IA comete un error? En las organizaciones, la rendición de cuentas es crucial. Incluso al promover aplicaciones de IA, los tomadores de decisiones deben considerar el costo potencial del fracaso.
Cómo la IA puede mejorar la toma de decisiones
La IA puede ayudar de tres maneras clave:
- Romper los cuellos de botella cognitivos: La IA sobresale en el procesamiento de grandes cantidades de datos, lo que alivia las preocupaciones sobre la sobrecarga cognitiva. La IA puede ayudar en el baile ‘foxtrot’, evitando que la intuición y los sesgos limiten nuestra comprensión del panorama general.
- Aprovechar la inteligencia colectiva: La IA puede agregar juicios de diversas fuentes, brindando soporte para la toma de decisiones a los novatos.
- Mitigar las debilidades psicológicas: La IA puede proporcionar orientación para la acción y ayudar a definir reglas y procesos claros, aliviando algunas cargas psicológicas. En situaciones donde se requiere una acción decisiva, la IA puede tomar las riendas.
Las máquinas todavía tienen dificultades con situaciones complejas que carecen de respuestas definitivas y elecciones basadas en la autonomía y los juicios de valor. También tienen dificultades con los matices y las compensaciones. En última instancia, la decisión final recae en los humanos. Podemos aprender a tomar mejores decisiones, con las máquinas como aliados indispensables.